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生產調度的重要性已經得到了學術界和企業界的廣泛認可，雖然目前在這方面開展了多方面的研究，但總體而言實際應用還存在較多的問題，也導致目前車間的生產調度問題一直是制約智能工廠系統實施應用的核心瓶頸。當前典型生產調度問題主要體現為一些現象，下面對其進行總結并分析其產生的根源：
(1)“大干一百天”或“決戰四季度”現象。
這種現象一般出現在每年的第四季度，是企業為保證完成年度生產任務而提出的一種口號。這種現象在軍工企業更為普遍，體現的是一種“運動式生產”或者類似“政治式搶產”的生產形式。該現象出現的根源在于企業在進行生產組織時缺乏平衡規劃，雖然與廠級計劃較為模糊或者erp系統應用不理想有關,但也與車間由于缺乏有效的排產調度軟件而難以為上層計劃提供有效的決策支持數據，比如車間難以給出量化的生產能力評估結果等。
(2) “計劃趕不上變化”現象。
目前，車間各種調度主要是通過頻繁的“例會”形式進行生產計劃的調整和協調，普遍反映“計劃趕不上變化”，導致作業方案在現場執行過程中始終處于“邊執行、邊調整”的狀態。該現象出現的根源在于車間制造執行過程中存在大量的生產突發事件，其來源多種多樣，如計劃任務的分批、插單、廢品重投等，如現場執行的物料、刀具、夾具、量具和人員等資源不到位等，如研制型產品在生產過程中的工藝修改或者劃改等，如由于基礎工時數據 
不準確導致的計劃開工和完工時間與實際開工和完工時間存在較大的差異等，這些生產突發事件都會導致已經制定的作業方案在現場執行中出現“走樣”或“偏差”，使得作業排產方案與現場實際執行狀態出現不一致和不相符，從而導致作業排產方案難以再對實際執行過程進行指導，這也是必須要應用動態調度的根本原因。
(3) “各自為戰、爭搶資源”現象。
在傳統的手工作業模式下，企業一般采用多種形式的調度組織，如負責某個產品或型號跟蹤生產的產品調度、如負責某個區域/班組/工段的區域調度等，基本形成了分調度與總調度相配合的調度組織形式。這種組織下的制造執行過程存在一些問題，如某產品調度為了保證自身負責的型號能夠按期生產，而直接進人現場指派工人變更作業任務，如某區域調度根據自身工段任務情況，自主安排設備和人員完工某項作業任務，但這項作業任務可能的交貨期并不緊急或者交貨期緊急的作業并且下個區域等待上游流轉過來的作業卻不能及時安排。這些現象屬于典型的“產品豎井式”或者“自主區域式”的生產現象，嚴重沖擊了車間進行制造資源統籌優化配置的職能。這種現象的根源在于長期而傳統的手工作業形式“以經驗為主、以人員協調為主”的管理方式，但對于車間而言，凡是進人車間的生產任務應該從全局、統一的角度進行資源的優化配置，實現多任務并行、混線生產下的統一排產調度，這么做不僅有利于提高資源利用率，也通過有序、協調、可控和高效的執行保證各個任務能夠在交貨期限內完工。
（4）“隨波逐流”現象 。
車間對作為制造執行過程協調中樞環節的排產調度給予了充分的重視，也一直期望能夠形成作業方案指導下的“指哪打哪”式有序生產，但由于大量突發生產事件的影響，需要頻繁地對作業方案進行調整，而當前缺乏有效的支撐工具，因此在實際生產過程中逐步演變為“打哪指哪”式生產，突出表現為車間生產計劃受制于現場的逆向控制，呈現出“隨波逐流”下的趨勢性定性生產組織，作業方案對生產現場的指導性逐漸渙散。產生這種現象的根源同樣是由于缺乏有效的工具軟件或者響應機制實現對作業方案的及時有效調整以保證對現場的指導性。
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